Elektrotechnická asociace
České republiky

Návrh na začlenění a rozšíření doprovodných služeb využívající smart technologie (dále DSST) v elektrotechnických podnicích

 

Tento článek seznamuje čtenáře s návrhem doporučení na začlenění a rozšíření doprovodných služeb využívající smart technologie (dále DSST) v elektrotechnických podnicích. Tyto DSST bývají také často označeny jako smart služby v průmyslu. Předpoklady a doporučení jsou určeny zvláště pro podniky, které s poskytováním DSST ještě nezačaly nebo jsou na začátku jejich poskytování. Doporučení pro podniky lze rozdělit na dvě části, a to na interní a externí, ale nejdříve jsou níže uvedeny předpoklady pro poskytování DSST.

Vhodné předpoklady pro začlenění a rozšíření DSST v průmyslových (např. elektrotechnických) MSP jsou interní a externí. Mezi interní předpoklady patří:

  • mít produkt, ke kterému je možné DSST nabídnout a daná DSST musí mít reálné využití a přínos, potom má smysl myšlenku rozvíjet dál a dostat se přes všechny kroky až do finále,
  • podnik musí být schopen DSST zákazníkům nabídnout a ukázat zákazníkovi finanční přínosy, které využívání DSST přináší,
  • musí vědět, jaké informace chce podnik a zákazník sbírat,
  • mít vhodný systém pro práci a sdílení získaných informací,
  • jednoznačně vnímat přínosy DSST,
  • být schopen analyzovat možné interní a externí bariéry implementace DSST.

Cílem je nabídnout produkt doplněný o vhodnou DSST, která stávající nabídku společnosti doplní o něco, co dosud nenabízela či se dokonce zdálo, jak pro podnik, tak i pro zákazníka, nejdříve jako nepotřebné a nepřínosné, což může být potom hlavní příležitost a motivace proč začít. DSST často vyžaduje dobrou znalost každodenní rutiny, což nejvíce znají hlavně zaměstnanci, kteří jsou v úzkém kontaktu se zákazníky. Je nutné, aby DSST našla skutečnou potřebu zákazníka a společnosti. Poptávku zákazníků vytváří správně utvořená nabídka / realizace a vytváří se vlastní trh. Mezi externí předpoklady patří následující:

  • podpora ze strany EU, státu, MPO, HK, Svazu malých a středních podniků, dalších asociací (např. průmyslových, oborových), bank atd.,
  • tlak konkurence, tlak zákazníků (podnik musí vědět, jak zákazník DSST bude vnímat a jaké jsou jeho požadavky) a tlak odborné veřejnosti a dalších subjektů na trhu,
  • větší osvěta a lepší informovanost v médiích k této oblasti, aby si i laická veřejnost uvědomovala přínosy těchto chytrých řešení, jako např. prostřednictvím článků v odborných časopisech či novinách, na konferencích, seminářích, v TV pořadech nebo informace na internetových stránkách.

Doporučení pro podniky lze rozdělit na dvě části, a to na interní a externí. Níže jsou prezentovány obě skupiny doporučení.

Interní

Doporučení směřována do interního prostředí by měla mířit hlavně na zaměstnance, a to jak ve výzkumu, marketingu, prodeji, servisu, tak i ve výrobě. Interní doporučení by proto měla cílit na oblasti:

  • rozšířit v podniku povědomí o DSST a o jejich přínosech, jak po zákazníka, tak pro firmu,
  • vzbudit zájem a nadšení a snížit strach z něčeho nového,
  • motivovat zaměstnance (např. i finančně), aby aktivně hledali a identifikovali data, která se sbírají nebo by se mohla sbírat (třeba při vývoji nového typu stroje pro zákazníka) a z nichž by se daly získat takové informace, které zákazník použije pro zlepšení např. svého výrobního procesu,
  • proškolit zaměstnance, aby byli schopni zákazníkovi jednoznačně prezentovat přínosy z poskytování DSST (finanční i nefinanční),
  • motivovat zaměstnance a partnery (i finančně), v případě akceptace DSST zákazníky.

Pokud podnik zvažuje DSST přidat do svého portfolia, musí absolvovat níže uvedenou cestu vývoje. Na začátku je proto nejdůležitější role produktového managementu (u malých podniků spíše obchodu, protože tam produktový manažer často ani nebývá), který identifikuje díru ve vlastním portfoliu. To znamená najít něco, co by zákazníci koupili, kdyby to podnik měl. To „najít něco“ musí být postavené na diskuzi se zákazníky, na analýze trhu a ideálně i na odhadu budoucích trendů. Dále přichází na řadu management, který rozhoduje, jestli do toho jako podnik vůbec půjde. Poté se zapojí oddělení R&D, které se postará o skutečný vývoj. Produktový management s obchodním oddělením vymyslí obchodní strategii, najde partnery, pokud jsou k realizaci nějací potřeba, získají pilotní aplikace atd.  Top management na to celou dobu dohlíží, aby se vývoj nevymkl plánovaným nákladům a termínům. Nutné podmínky pro interní doporučení jsou níže uvedeny:

  • nadšení managementu,
  • víra managementu v tuto oblast, vize do budoucna a benefity,
  • management musí být aktivní, vytrvalý a houževnatý, nenechat se odradit, myslet DSST vážně a strategicky (je to dlouhodobá cesta),
  • oddělení R&D, které se postará o vývoj (lze samozřejmě využít i externích zdrojů),
  • následně proškolení personálu o přínosech (zvláště tzv. obchoďáky), aplikacích a implementaci DSST,
  • zajištění bezpečnosti,
  • zajištění vhodné infrastruktury a nástrojů (např. pronájem cloudu) pro rozvoj DSST.

Mezi hlavní předpoklady a kroky týkající se oblasti interních doporučení pro začlenění a rozšíření DSST v elektrotechnických MSP patří:

  1. Management musí být „pro“ – iniciativa vedení, věřit DSST a být nadšený a vidět ve službách benefity, bez toho to nejde. Služby musí přinášet jednoznačně přínosy, jak pro podnik (např. snížení nákladů), tak i pro zákazníka.
  2. Management musí mít jasnou představu, jak má výsledná DSST vypadat a tomu by mělo pak odpovídat celé zadání dalších kroků.
  3. Management musí provést firemní analýzu digitální zralosti, do čeho jsou schopni jít (např. internetové stránky www.firma4.cz), a vyčíslit případné nutné náklady.
  4. Mít nadšené zaměstnance zapálené pro věc, protože jinak se nic neprodá, a to zvláště ve vývoji a obchodě. Mít také celkově dobrý ideálně dlouhodobě motivovaný tým (včetně dotahování projektů do konce), tj. mít zaměstnance/vývojáře, kteří jsou schopni zvažovat celou výrobu u zákazníka, aby dokázali identifikovat data, která je dobré ukládat a pak z nich něco „dolovat“. Většina lidí má v reálu problém pustit se do něčeho nového a začít prodávat nevyzkoušené služby, kterým sami až tak úplně nerozumí. Takže je třeba mít nadšence, kteří se budou na následné realizaci, pokud se služba prodá, podílet. Pokud takoví lidé interně nejsou, tak je třeba je najmout zvenku.
  5. Udělat analýzu trhu, zákazníků a jejich potřeb, požadavků a zvyklostí – co přesně a proč chtějí (ideálně z osobních jednání), jak je na tom konkurence a co je dnes trend. (Ideální je pravidelná periodicita prováděných analýz, ideálně 1x 6 měsíců, ale je to velmi individuální dle možnostech podniků.) Nutností je připravit řešení, které je trhem chtěné, ale zároveň odpovídá i interním možnostem a představám o fungování. Často si zákazník vůbec neuvědomuje, co se dá všechno s daty dělat, což se týká i konkurence. V případě, že analýza ukáže, že zákazníci nyní DSST nechtějí, tak to může být jen proto, že nedokážou dohlédnout za horizont a vidět, co jim to všechno může přinést. Zde je nutné dobře proškolit obchodní zástupce, kteří zákazníka dokáží přesvědčit, aby změnil strategii a pohled na věc, přestože se v oboru pohybuje již 20 let a má spoustu zkušeností. Motivovat k tomu, že investice do smart technologií se jim vyplatí a co jim konkrétně přinese (a to nejen po finanční stránce).
  6. Než se vůbec začne se samotným prodejem, je nutné si promyslet, co vše bude potřeba pro samotnou realizaci a jestli se dá všechno zvládnout s vlastními zdroji. Často jsou k realizaci potřeba činnosti, které podnik sám neumí, a na to je potřeba mít zajištěné partnery. Proto je nutností provést dobrý výběr externích partnerů a odborníků, kdy záleží na vybudování vztahů mezi konkrétními lidmi, kteří společně pracují na projektu. Raději si dát delší časové termíny (pozor na rizika z prodlení) a vše přesně nastavit do smlouvy, protože jednotlivé kroky jsou časově náročné.
  7. Prostudovat patřičnou legislativu a odpovídající vyhlášky (vhodná je konzultace s právníky).
  8. Na začátek je ideální vytipovat pilotní zákazníky a s nimi začít diskuzi na úrovni top managementu. Jaké mají firemní hodnoty a cíle a jak jim DSST může pomoci těchto cílů dosáhnout. Přínos musí být jasně kvantifikovatelný v oblasti produktivity, efektivity nebo bezpečnosti. Součástí prodeje nové služby, zvlášť pokud se jedná o nějaké komplexní řešení, je vždy odborná diskuze na všech úrovních procesu zákazníka (IT, provoz, údržba…), jejímž cílem je porozumět výrobním procesům zákazníka v takovém detailu, aby bylo možné službu dodat tak, aby měla skutečný přínos. Na tuto diskuzi je potřeba být připravený, tedy mít lidi, kteří ji dokáží vést.  Teprve výsledkem výše uvedené diskuze je studie s návrhy pro zákazníka, jaké řešení mu můžeme dodat a co mu to přinese. Podle toho, co si zákazník vybere, pak běží následná realizace.
  9. Na základě výše uvedených kroků je nutné stanovit, co chce podnik v této oblasti uskutečnit a pro koho. Také si říct jak, kdy a proč toto vše plánuje, jak bude vše finančně náročné a kdy se podniku tato investice vrátí. Cílem nemusí být návratnost investice, kterou lze spočítat počtem prodaných kusů/licencí atd. a zisku z prodeje. Může to být i nástroj, který vytvoří představu o technických možnostech společnosti a je doplňkem stávajícího hlavního produktu. Investice se může vrátit i v tom, že zákazníci vědí, že společnost je schopná vytvořit sofistikované řešení a že i ostatní její produkty jsou na vysoké úrovni, což se dá brát určitým způsobem jako propagační nástroj.
  10. Připravit si plán aktivit, který bude načasován, včetně pravomocí, kontroly plnění, rizik a přínosů. Je důležité dodržovat klasický projektový trojimperativ čas, náklady a cíl.

ZAČÍT – což je velmi podstatné! I když to nebude hned dokonalé, tak je to lepší než začátek pořád odkládat. – Pro podniky je určitě důležité začít s digitální transformací co nejdříve, jak jen to je možné. Dá se hned začít po malých krocích a postupně tak získat zkušenosti a tím se učit, tzv. učit se za pochodu. Po určité době je nutné provést kontrolu plnění, zjistit zpětnou vazbu od zákazníků, partnerů a zaměstnanců a diskutovat společně nad dalším vývojem. V tomto ohledu je někdy dobré sbírat i data, která zákazník nejdříve ani nepotřebuje, ale později mohou sloužit pro výpočet rentability zavedení nějakého nového smart řešení.

Externí

Možnost spolupráce s externím subjektem, a to formou spolupráce s:

  • jiným podnikatelským subjektem, např. zákazníkem, dodavatelem, který tyto služby už začal svým zákazníkům nabízet a může podnik lépe na danou problematiku připravit,
  • odbornou veřejností,
  • externí poradenskou společností, která má zkušenosti se zaváděním DSST.

Cílem externích doporučení je následující:

  • rozšířit povědomí o DSST v průmyslu,
  • snížení strachu z nebezpečí a ztráty ochrany dat,
  • rozšíření aplikací DSST.

Nutné podmínky pro iniciaci externích doporučení jsou níže uvedené:

  • proškolení personálu o přínosech, aplikacích a implementaci DSST,
  • víra v tuto oblast u managementu,
  • management musí být aktivní, vytrvalý a houževnatý, nenechat se odradit, myslet DSST vážně a strategicky (je to dlouhodobá cesta),
  • velmi dobrá znalost konkrétních zákazníků a jejich produktů a problémů,
  • cílit ideálně na individuální řešení.
Externí doporučení by měla cílit především na zákazníky a na odbornou veřejnost.

Mezi možné návrhy cílení na zákazníky patří následující:

  • představit/ukázat jim výhody a přínosy DSST na jejich konkrétních produktech,
  • využít reference aplikací i u jiných zákazníků,
  • připravit zákazníkům pro lepší představu informační brožury/letáky (v PDF formátu či tištěné) o úspěšných aplikacích DSST, včetně odkazů na tyto konkrétní zákazníky. Nicméně některé společnosti např. typu automotiv, kde se už DSST hojně zavádí, často nechtějí moc ventilovat, co a jak používají,
  • představit úspěšná řešení u zákazníků a diskuse s nimi,
  • garantovat zákazníkovi, že budou jeho produkty podporovat delší dobu, a to i v případě problémů,
  • zdůraznit i nevýhody, když DSST nebudou mít, a o co vlastně přicházejí,
  • aplikovat na jejich konkrétní situaci,
  • velmi dobře proškolit zaměstnance společnosti (např. obchodní zástupce) o benefitech a individuálních aplikacích, včetně možných problémů, úskalích,
  • také je důležité správně identifikovat zaměstnance (např. zaměstnanci pracující v oddělení kvality) u zákazníka, kteří jsou schopni nové smart řešení prosadit, protože často dokáží interně přesvědčit manažera lépe než samotná společnost nabízející toto řešení.

Cílení na zákazníky by mělo ideálně probíhat prostřednictvím osobních schůzek se zákazníkem u něj v podniku, či v rámci konferencí, veletrhů atd. Samozřejmě lze se setkat i s více zákazníky najednou, a to např. v rámci seminářů, konferencí, veletrhů. Samozřejmostí je uvedení informací na internetových stránkách výrobní společnosti a připravené elektronické (např. v PDF formátu) a tištěné materiály. Mezi možné návrhy cílení na odbornou veřejnost patří následující:

  • informovat o přínosech, úspěšných aplikacích do médií,
  • představit úspěšná řešení u zákazníků a diskuse s nimi,
  • zdůraznit i nevýhody, když DSST nebudou mít, a o co vlastně přicházejí.

Pro cílení na odbornou veřejnost se doporučuje využít setkání v rámci veletrhů, konferencí, článků do odborných časopisů, návštěv do výrobních společností či k referenčnímu zákazníkovi, seminářů, osobních schůzek, internetových stránek (využitím uvedením případových studií, diskuzních odborných fór, blogů, bookletů, atd.).

Mezi možné návrhy cílení na externí poradenskou společnost patří následující:

  • zvolit kvalitní poradenskou společnost mající zkušenosti se zaváděním DSST, která podniku pomůže s tou oblastí,
  • otevřeně s ní komunikovat o spolupráci, včetně představ managementu podniku, specifik produktů a zákazníků, možnostech podniku a celkové situaci na trhu,
  • připravit vhodné DSST podle výchozích podmínek, které odpovídají aktuální situaci.

 

V případě jakýchkoliv dotazů a komentářů kontaktujte autorku článku.

Návrh zpracovala Ing. Lucie Kaňovská, Ph.D. (kanovska@fbm.vutbr.cz) z Vysokého učení technického v Brně, Fakulta podnikatelská.

Uvedená doporučení pro začlenění a rozšíření DSST byla prezentována v knize autorky (KAŇOVSKÁ, L. Využití smart technologií ve službách průmyslových podniků. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2018. 146 s. ISBN: 978-80-7204-990-5), v habilitační práci autorky a v odborných článcích autorky.